現(xiàn)在流行一個(gè)理論，叫選擇方向遠(yuǎn)比努力程度更重要。一個(gè)人如果沒有思考，沒有方向的選擇，一味地只埋頭苦干，那這一輩子他也許只能做一個(gè)流水線工人，或者服裝剪裁工。我們并不否認(rèn)他的勤奮，只是想說這類人的職業(yè)生涯天花板上限很低。相對(duì)的，也有一類人一邊努力一邊思考，他們思考方向、方式和方法，以此來試圖提升自己的天花板上限，這一類人可能會(huì)選擇不同的道路，也可能在這條道路上只用一半的努力，就能達(dá)到非同凡響的成就。這就是我們常說的意識(shí)理論，即它對(duì)人們的實(shí)踐活動(dòng)有指導(dǎo)作用。

放到企業(yè)層面上來說，就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。圣商教育認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)企業(yè)而言，尤其是對(duì)中小企業(yè)而言極其重要，甚至堪稱為企業(yè)自身發(fā)展的命脈。能否選擇一條正確的路線進(jìn)行規(guī)劃，并堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去，對(duì)于中小企業(yè)的重要性不言而喻。本文將針對(duì)中小企業(yè)發(fā)展過程中的三個(gè)不同時(shí)期，應(yīng)該掌握的戰(zhàn)略管理關(guān)鍵要素，進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

初創(chuàng)期：確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

一家中小企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，制定自己的戰(zhàn)略時(shí)，首先必須要清楚“我們是誰？我們處于什么行業(yè)？我們要做什么？”諸如此類問題。也就是說，先要想清楚企業(yè)的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略。孫子兵法有云：“知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。”通常創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，會(huì)在創(chuàng)業(yè)前就對(duì)這幾個(gè)問題翻來覆去的研究和思考。

除此之外，在初創(chuàng)期的戰(zhàn)略管理中，還有一條非常重要的內(nèi)容，就是要確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。一家企業(yè)在一個(gè)行業(yè)內(nèi)如果想脫穎而出，必須要擁有過硬的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如擁有政策紅利、人才、穩(wěn)定的渠道、低成本、核心技術(shù)等等。揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)應(yīng)該要制定的戰(zhàn)略核心內(nèi)容。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該包括以下三個(gè)特征：擁有進(jìn)入多樣化市場(chǎng)的潛能、能夠?qū)︻櫩椭匾暤膬r(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)、具備競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力策略，也應(yīng)該圍繞著這三個(gè)特征去研究。

從這三個(gè)特征里，可以提煉出一個(gè)關(guān)鍵要素，那就是企業(yè)不應(yīng)該從自己的角度去考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力，而應(yīng)該遵循顧客需求的視角。如果這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不是顧客最需求的、不符合客戶最重視的價(jià)值，那么它就不適合作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。在海爾公司有一句名言：“與顧客零距離就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)距離”，可見準(zhǔn)確把握市場(chǎng)和顧客需求的重要性。

另外，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃是極為重要的，因此需要在戰(zhàn)略的高度上多加審慎。在核心競(jìng)爭(zhēng)力的選擇上，無形資源往往比有形資源更具價(jià)值，因?yàn)闊o形資源更加難以模仿。也許你會(huì)對(duì)企業(yè)的大樓、工廠、設(shè)備產(chǎn)生深刻印象，但這些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，也許用錢就能買到。而品牌、技術(shù)、人才、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)才是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。比如我們一提到谷歌，第一反應(yīng)一定是他們超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)，以及給予員工優(yōu)質(zhì)福利的企業(yè)文化，這些無形資產(chǎn)已經(jīng)成為了谷歌的招牌，被外人津津樂道。

著名的世界五百強(qiáng)企業(yè)沃爾瑪，在其創(chuàng)始人沃爾頓的創(chuàng)業(yè)初期，便確定了直接從廠家進(jìn)貨、繞過批發(fā)商，以此獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。此外，沃爾瑪還堅(jiān)持一貫給予員工低工資的策略，2017年，美國沃爾瑪一線員工的工資一小時(shí)只有10-13美元。這讓企業(yè)擁有了更多利潤——2017年的利潤有136億美元，除以全球員工230萬，它在每位員工身上賺到的錢有5478美元，約等于3.46萬人民幣。　

上升期：執(zhí)行力是關(guān)鍵

如果一家企業(yè)能熬過初創(chuàng)期，并明確了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么在上升期時(shí)，要做的就是執(zhí)行，實(shí)施戰(zhàn)略，并將篤定的戰(zhàn)略堅(jiān)持下去。

在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，往往最大的阻力不來源于外部，而在內(nèi)部。比如：公司的組織架構(gòu)與戰(zhàn)略之間是否匹配？高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否足夠？這些往往是每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨的問題，而那些經(jīng)過初創(chuàng)期，正處于上升期的企業(yè)，往往已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)和模式。想要堅(jiān)定不移的實(shí)施戰(zhàn)略，就難以避免的要打破員工熟悉的環(huán)境，甚至是侵蝕當(dāng)前的利益。所以在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，遇到人的阻力幾乎成為必然。

戰(zhàn)略實(shí)施遇到的阻力，說到底就是“利益”二字。因此戰(zhàn)略實(shí)施之前，要把公司內(nèi)部的利益相關(guān)者梳理一遍，分析一下誰會(huì)支持，誰會(huì)反對(duì)，“團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，對(duì)付共同的敵人”，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，壯大改革發(fā)展的陣營。所以先不要急著實(shí)施戰(zhàn)略，先處理好這些利益關(guān)系，方可實(shí)施“各個(gè)擊破”的方針。　　

另外，對(duì)于中小企業(yè)來說，還需要管理者自身可以始終貫徹戰(zhàn)略的實(shí)施，這樣才能以身作則。如果管理者對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生了動(dòng)搖，輕易的產(chǎn)生了想要調(diào)整的想法，亦或是執(zhí)行力不足，沒能徹底的將既定戰(zhàn)略實(shí)施下去，就有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略在企業(yè)處于上升期的時(shí)候執(zhí)行失敗。

同樣以沃爾瑪為例，在初期制定了直接從廠家進(jìn)貨、繞過中間商，獲得成本優(yōu)勢(shì)并給予消費(fèi)者讓利后，這讓沃爾瑪迅速的渡過了初創(chuàng)期，發(fā)展了起來。其實(shí)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展并沒有秘訣，這種直接通過廠家進(jìn)貨讓利給消費(fèi)者的戰(zhàn)略大家都明白，可真正實(shí)施的時(shí)候，就不是人人都能做到了。

雖然看似簡(jiǎn)單，但真正執(zhí)行下來并不容易，薄利多銷的道理大家都懂，不過很多商店只愿意在前期這樣做，打開名聲之后就不斷用提高價(jià)格來賺取更多的利潤，而沃爾瑪則是一直堅(jiān)持低價(jià)的原則。從消費(fèi)者的角度出發(fā)，這對(duì)他們是友好的，相同的產(chǎn)品比其它商店價(jià)格低，不僅可以讓他們買到物美價(jià)廉的商品，而且能讓他們獲得心理上的滿足感。零售業(yè)作為服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，顧客的消費(fèi)體驗(yàn)至關(guān)重要，沃爾瑪就是通過部分商品低價(jià)策略，來滿足大部分低收入群體的購物體驗(yàn)。正是憑借著這種自始至終貫徹到底的戰(zhàn)略，讓沃爾瑪在零售業(yè)中一馬當(dāng)先，成為了世界500強(qiáng)級(jí)別的企業(yè)。　　

穩(wěn)定期：跟上時(shí)代的細(xì)節(jié)調(diào)整

墨守成規(guī)顯然不是在這個(gè)時(shí)代能取得勝利的方式，很多企業(yè)會(huì)采用一種固定的流程性戰(zhàn)略來對(duì)不同的時(shí)期產(chǎn)生相同的約束，這其實(shí)是不對(duì)的。因?yàn)闀r(shí)代在變，社會(huì)在變，企業(yè)所處的行業(yè)也在日息萬變。比如說，在現(xiàn)在O2O大行其道的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，統(tǒng)一方便面和康師傅方便面的對(duì)手還是今麥郎和日清這些品牌嗎？不是的，他們的對(duì)手已經(jīng)成為餓了么和美團(tuán)外賣。如果還用老的方便面戰(zhàn)略眼光去應(yīng)對(duì)他們的挑戰(zhàn)，無疑將會(huì)敗北。　

因此，在中小企業(yè)發(fā)展到達(dá)穩(wěn)定期后，除了堅(jiān)持大方向上的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行以外，還應(yīng)該針對(duì)不同環(huán)境進(jìn)行細(xì)節(jié)上的調(diào)整。一個(gè)更具持續(xù)性的方式是保持戰(zhàn)略流程不變，但每年用新的戰(zhàn)略問題對(duì)其進(jìn)行更新。這種方式既保證了創(chuàng)新能力，又不失效率。用標(biāo)準(zhǔn)的流程來討論新的問題，這樣就能保證戰(zhàn)略對(duì)話內(nèi)容的豐富性。參與者會(huì)對(duì)新的問題、新的創(chuàng)新進(jìn)行分析和討論。

在日本，曾經(jīng)有一家家喻戶曉的大型零售企業(yè)——八佰伴。它原本只是一家主要售賣水果的小型商店，在第二次世界大戰(zhàn)后的日本異軍突起，它們的戰(zhàn)略方針就是抓準(zhǔn)日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)重建的時(shí)機(jī)，在日本各地迅速擴(kuò)張，成為了日本最大的連鎖超市之一。不僅如此，其后八佰伴積極進(jìn)軍海外市場(chǎng)，1971年進(jìn)軍巴西，1973年則在新加坡開設(shè)百貨店，1976年在美國及哥斯達(dá)黎加分別開設(shè)零售店，1984年在香港開設(shè)首店，1985年在馬來西亞開店，1986年在文萊開店，1988年在泰國開店，1992年在澳門新口岸開店，1993年在加拿大溫哥華及英國分別開店，戰(zhàn)果斐然。　　

然而，八佰伴終究還是對(duì)環(huán)境做出了錯(cuò)誤的判斷。再加上在大肆擴(kuò)張的過程中戰(zhàn)略未加調(diào)整，和1997年亞洲金融風(fēng)暴的波及，以及日本泡沫經(jīng)濟(jì)爆破后的調(diào)整等多項(xiàng)因素的疊加作用，八佰伴于1997年9月18日在日本透過會(huì)社更生法申請(qǐng)破產(chǎn)，當(dāng)時(shí)其負(fù)債高達(dá)1610億日元，是當(dāng)年日本最大的零售業(yè)破產(chǎn)事件。　

有些聲音認(rèn)為，在中小企業(yè)飛速發(fā)展的今天，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)過時(shí)。然而圣商教育認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己明確的發(fā)展方向，對(duì)戰(zhàn)略的懷疑只是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃重要性的了解還不夠深入。找到中小企業(yè)自身的核心優(yōu)勢(shì)，制定相應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行并不斷優(yōu)化，才是企業(yè)的安身立命之本，是一家想要長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)應(yīng)有的目標(biāo)。